Меняем систему мотивации с индивидуальной на командную и удваиваем прибыльность сотрудников

Игорь Колесов
коммерческий директор Анкас.ру

10+ лет руководит коммерческими проектами в сфере дистрибуции промышленного оборудования. Сферы профессиональных интересов: импортозамещение, бережливое производство, управление жизненным циклом компании. С отличием окончил международный факультет Южно-Уральского Государственного Университета

УЧАСТВУЕТ:
Секция 6.3. Эффективное управление персоналом: обучаем и повышаем производительность

ТЕЗИСЫ:
Компания - быстрорастущий стартап в сфере онлайн-торговли импортным оборудованием в сегменте B2B. Рост выручки +50% каждый год. Ориентированная на сферу промышленности.

Проблема:
• Система мотивации сотрудников коммерческого отдела была внедрена со дня основания компании по традиционному принципу: низкий оклад + высокий процент;
• В начале 2022 года произошел резкий рост стоимости импортной продукции и фонд оплаты труда стал ужасающе большим и продолжал расти.
При этом:
• Сформировалась парадоксальная ситуация, когда менеджеры-старожилы зарабатывают больше учредителей, т.к. последние несут все больше постоянных расходов, связанных с развитием IT-структуры компании;
• Компания растет и нуждается в руководителях среднего звена, а у менеджеров нет мотивации к развитию, т.к. их устраивает «статус кво»;
• Компания нуждается в постоянном притоке новых сотрудников, но новые менеджеры не адаптируются в компании и воспринимаются враждебно;
• Среди менеджеров есть «бедные и богатые», а среднего класса нет. Причем, богатые становятся все богаче, а бедные все беднее;
• Есть риски потери персонала из-за резких изменений в системе вознаграждений, т.к. многие сотрудники работают давно и у них высокая экспертиза.
Все это представляло угрозу для дальнейшего роста Компании.

Решение:
• Изменение оргструктуры;
• Формирование звена мидл-менеджмента;
• Формирование новых принципов системы мотивации и ее двухэтапное изменение;
• Смещение системы мотивации с индивидуальной на командную и с краткосрочной на долгосрочную;
• Транзит функций от более опытных менеджеров к новичкам;
• Выравнивание нагрузки и оплаты труда. Создание «среднего класса».
Какие трудности преодолены:
• Повысить лучших менеджеров и не получить плохих руководителей, потеряв при этом лучших менеджеров;
• «эффект и ловушка Бондаренко».

Итоги:
По итогам двух лет работы:
1) Весь ключевой состав был сохранен
2) Штат менеджеров увеличился в два раза: с 9 до 18 человек
3) Средний объем прибыли, приходящийся на одного менеджера, увеличился вдвое
4) Нагрузка равномерно распределяется между отделами и внутри отделов. Высокий уровень взаимозаменяемости и взаимовыручки
5) Процесс перехода на новую систему мотивации завершен.