1. Система управления в нашей команде: штат, аутсорс и комбинированная модель.
Как мы пришли от преимущественно штатной модели к комбинированной системе. В 2024 году начали переходить на аутсорс, протестировали разные форматы и в итоге оставили внутри компании ключевой костяк команды, а часть операционных функций передали внешним командам.

2. Наш опыт работы с обучением и внешними специалистами.
Мы пробовали самостоятельно нанимать сотрудников, привлекать аутсорсинговых специалистов и обучать команду через крупные программы стоимостью 100, 200 и 800 тысяч рублей. На практике увидели, что само наличие знаний не гарантирует результата: важно не просто пройти обучение, а внедрить полученные инструменты в работу компании и контролировать их применение на каждом SKU.

3. Почему мы пришли к аутсорсинговым командам.
Отдельные специалисты и обучение не давали необходимой системности, особенно когда над сотрудником не было сильного руководителя, который контролировал бы внедрение и результат. Постепенно мы увидели, что наиболее оперативная и качественная работа для нашей модели обеспечивается именно аутсорсинговыми командами.

4. Штат, аутсорс или комбинированная система: плюсы и минусы.
Разбираем, в каких ситуациях эффективнее держать сотрудников в штате, когда выгоднее привлекать аутсорс и почему при разных уровнях товарооборота компании оптимальной может быть разная модель. Наш опыт показал, что полностью уходить ни в штат, ни в аутсорс не всегда эффективно.

5. Как определить, какие функции оставить внутри, а какие передать на аутсорс.
Определяем, какие задачи требуют глубокого знания бизнеса и должны оставаться внутри компании, а какие можно передать внешней команде. При этом аутсорс не заменяет управление — внутри компании остается контроль, постановка задач и ответственность за результат.

6. Алгоритм перестроения команды.
Начинаем с корректировки стратегии работы компании, затем проводим аудит подразделений и существующих процессов, выявляем сильные и слабые стороны, подбираем аутсорсинговые команды и определяем их функционал.

7. Исключение дублирующих функций.
После определения зон ответственности убираем пересечения между сотрудниками компании и внешними командами, чтобы одна задача не выполнялась несколькими людьми и каждый участник процесса понимал свою зону ответственности.

8. Выявление новых задач и перераспределение функций.
После изменения стратегии появляются новые задачи и функции. Мы определяем, какие из них необходимо добавить, а затем перераспределяем задачи между действующими сотрудниками с учетом их компетенций и новой структуры.

9. Как выглядит наша система сегодня.
Внутри компании остается костяк сотрудников, которые работают с нами 5, 10, 12 и 15 лет и обладают глубокой экспертизой и знанием бизнеса. Часть операционных и специализированных задач выполняют аутсорсинговые команды.

10. Главный вывод: оптимизация как драйвер роста.
Мы пришли к тому, что оптимизация — это не просто сокращение расходов или количества сотрудников. Это перестройка структуры компании таким образом, чтобы сохранить ключевую экспертизу внутри, получить необходимую скорость и качество за счет внешних команд и направить ресурсы на рост бизнеса.